陳蓓：珠聯璧合，相得益彰
疫情沖擊下，金融企業唯有加快業務數字化轉型步伐，重構業務流程，提升業務質效，拓展業務邊界，建設以客戶為中心的開放式生態體系，才能在數字經濟時代立于不敗之地。
一、唯變所適
數字化轉型是利用數字化技術賦能業務模式創新的一項系統性工程。轉型的核心是以數字化思維和手段賦能經營管理、產品服務、業務流程和風險管控，同步推動企業由內而外全方位的流程再造、規則重構、功能塑造、生態構建。這是一種認知革命，是用數字化思維武裝頭腦、改變經營理念、作業習慣和工作方法的過程。整個企業自上而下，要培育對數字化轉型友好的企業文化，要用自我革命的勇氣和決心，推動四個方面思維轉變。
1.從部門思維轉向企業思維
受制于傳統企業文化和思維慣性，人們思考范圍往往局限于本部門職責邊界，而數字化轉型首先要求突破部門邊界，站在企業視角，制定企業級架構，從業務本質出發，科學設計解決方案。
2.從產品思維轉向流程思維
傳統業務模式往往關注產品本身，而忽略了不同產品的內在邏輯，從而造成一定的資源浪費和低效運轉，數字化轉型要求關注業務實質，以流程作為分析對象，進而推動業務流程的集約化和標準化。
3.從功能思維轉向場景思維
傳統信息系統建設，容易陷入“以我為主”的“炫技”型功能開發，而場景思維要以用戶為中心，重新構建業務模型和流程，將服務嵌入到用戶的日常生活中，進一步滿足用戶的功能性和便利性需求，最終與用戶建立更深厚的關系。
4.從平面思維到立體思維
傳統金融機構均采用文本形式的各類制度來規范業務范圍和操作流程，制度由平面的文字構成，在描述上存在一定局限性，而業務模型、數據模型本質上就是各類管理辦法的“立體版本”，可以更清晰、更精準地表達業務本質。
二、革故鼎新
數字化轉型需要企業所有人參與其中，需要業務與技術深度融合，才能做到敏捷自驅。然而業務與技術“兩張皮”，是雙方協作中普遍存在的問題，也是數字化轉型的關鍵難題之一。
1.困境一：煙囪林立，系統低效
業務部門難以提出高質量的需求，或者覺得自研能力不足，耗時太長，一般采用外購系統或加少量定制化開發，業務人員參與少，基本依賴技術團隊，甚至成為“交鑰匙”工程。外購系統一般是針對局部需求，與企業級應用架構視角是沖突的，在技術平臺、數據標準等方面往往存在差異，容易導致煙囪式系統建設，原先合理的企業架構受到不同程度的破壞，時間一長，積重難返，難以做到敏捷，使得業務發展和創新受到很大制約。
2.困境二：各自為戰，缺乏合力
業務人員花了很多精力梳理業務，提出了自認為很清晰的需求，但在與技術人員進行溝通時，往往發現雙方語言不通，不在一個頻道上對話，各唱各的調，溝通效率低下。一邊是業務人員不理解IT語言、IT思維，一邊是技術人員不了解業務，機械地“翻譯”業務需求，業務人員有一點沒想到，系統就做不到。業務需求到系統實現期間的溝通過程往往存在許多反復，甚至系統開發存在大量返工。
企業利用數字化技術創新產品、全面升級經營管理的流程、規則和功能，建立內外部全連接、全方位生態系統。數字化產品將成為時代最主流的產品，軟件將是最主要的生產經營工具。“技術的歸技術，業務的歸業務”，這種涇渭分明的思想早已不合時宜，未來“業務就是技術，技術就是業務”。
數字化產品倒逼員工改變思維和技能，技術人員需要深入了解業務，業務人員應當更積極主動了解軟件開發的相關知識。一些企業建立促進業務與技術溝通的機制，在人才培養方面，推動跨業務和技術領域的知識學習，培養業務與技術雙馨的復合型人才。一些企業在組織架構方面，設立業務與技術復合型部門、建立融合團隊、技術人員到業務部門輪崗制度等。
這些舉措能收獲不同程度的效果，但都不能從根本上解決問題。復合型人才培養難，有些不乏存在“形似神不似”，最多是把技術對業務的“翻譯”做得更高效，即使能“同聲傳譯”，也不如用同一種語言溝通來得高效。以業務條線為單位，成立融合團隊組織，是需要前提條件的。如果業務架構頂層設計不到位，平臺化組件化的應用架構管控不到位，缺乏企業級整體性考慮，容易回到“煙囪式”系統時代，造成資源浪費，技術人員總是不夠用，業務收效卻不明顯，資源投入的性價比不高。
三、破局道法
工欲善其事，必先利其器。若要從根本上解決業技融合問題，就需要推行全新的方法和工具。
1.道法一：書同文，語同音
一門業務與技術的共同語言，使得業務需求表達和軟件系統實現之間不再需要“翻譯”。共同語言是一種結構化、可視化的模型語言，用于描述業務需求和軟件資產，使軟件開發變得透明化和可視化，“所見即所得”，打開了IT系統建設的黑匣子。
2.道法二：車同軌，道同距
“合”而不混，業務與技術仍然有明確分工，但不同于以往，業務能夠清晰了解和掌握其使用的應用軟件，并對其變更發展起主導作用，技術則側重于提供更好的工具和平臺支持，以及方法論引導，輔助業務建立企業級架構和業務模型，業務協助技術進行應用建模和可視化軟件開發，整個過程并肩作戰、渾然一體。
業務與技術同繪一幅藍圖，共譜一首曲，同唱一首歌，才能徹底跨越業務與技術相互理解的鴻溝，做到真正的業技融合。基于可視化的共同語言，創建完全數字化的業務和產品，將是元宇宙中人們主流的工作形式，這些基于虛擬化資源運作的業務和產品，本身也將成為元宇宙不可或缺的有機組成，成為現實世界的數字孿生。
四、老樹新花
信銀理財結合領先的方法和自身的特點，在業技融合方面進行了深入的探索，取得了很好的成效。在此，與廣大同業分享。
1.積極實踐
參考《銀行業務建模指南》，采用標準化的工具和模型語言實施了業務建模，從流程模型、數據模型、產品模型和體驗模型四個層面對業務進行精準描述，具有層次化和一體化的特點，獲得了結構化和數量化的模型成果，并實現了業務設計過程數字化管理。
信銀理財在開展業務架構設計和業務建模的同時，探索采用可視化工具的新技術，將架構規劃、業務建模、應用建模和代碼生成納入統一的平臺工具，端到端全面可視化。基于工具，需求傳接到設計，設計傳接到開發，開發傳接到測試，環環相扣，一貫到底，一氣呵成，是軟件工程方法的革命性轉變，賦予“敏捷”全新的定義。
2.成效顯著
工具對建模開發成果的結構化、標準化和合法性有強約束，業務模型中的元素與應用模型中的元素是相通的，一致性受到有效的管控。業務模型可直接在應用建模開發時引用，應用模型必須承接和對應業務模型，不能憑空想象和發揮，在工具管控下始終保持與業務模型的關聯性和一致性。無論業務模型，還是應用模型，都變得更容易管理，更容易持續發展。
應用模型成果還可自動生成程序代碼，大大縮短開發過程，提升開發質量，同時能夠更輕松地應對底層技術體系的升級和變動。
信銀理財采用上述創新的軟件工程方法和工具，已經成功投產了幾個應用系統，收獲了良好的效果。其中，家族信托投顧服務系統完全新建，從業務建模開始，是零的突破。在科學方法論的指導下，從源頭開始業務建模，對家托業務價值創造的全流程進行分析，對原先手工辦理的業務，進行自上而下、由外向內的業務梳理，探尋業務的全貌和本質，發生了量變到質變。優化重構內部、母行及外部合作伙伴之間的業務流程，進行數字化賦能，業務流程得到了精進和完善。再是從質變到量變，經過重塑再造的業務流程，大大擴展了業務的想象空間，促進業務不斷提質增效，實現迭代式發展。
融合業務與技術共同的模型語言和可視化建模開發工具的軟件工程方法，是信銀理財首創。全新的數字時代的軟件工程方法，會極大提升企業架構及建模工程的實施效率和成果的價值，能夠真正實現業務敏捷自驅。信銀理財將通過一批試點項目的實施，總結經驗，未來逐步向所有業務條線拓展，全面采用這種創新的模式，有效推動企業進行整體的數字化轉型。
